Perfil
Idade : 57 anos
Nascido em Albuquerque, Novo México
Estado de relacionamento: Divorciado
Riqueza : 171 mil milhões de euros
Elementos aleatórios das reuniões
Na Amazon Web Services (AWS), a divisão de nuvem de Jeff Bezos, 200 gestores discutem o desempenho técnico de vários serviços web que a empresa oferece todas as quartas-feiras de manhã durante uma reunião de duas horas. Estes foram seleccionados aleatoriamente através de uma roleta multicolorida na qual cada serviço foi listado. Se o serviço de um gerente fosse escolhido, ele ou ela apresentá-lo-ia, em pormenor, ao resto da divisão. A ideia era assegurar, segundo Andy Jassy, então chefe da AWS, que os gestores estavam “cientes dos KPIs do seu departamento ao longo da semana, porque sabem que há uma hipótese de terem de falar sobre eles em pormenor”.
Desenhe agora os seus produtos futuros
Durante o processo de concepção do Kindle e-reader da Amazon, os engenheiros ficaram surpreendidos ao descobrir que Jeff Bezos tinha incluído um microfone no dispositivo num esboço de rascunho, apesar de ainda não estar disponível ou planeado qualquer funcionalidade de controlo de voz para o Kindle. Os engenheiros não estavam interessados nesta característica redundante, mas Jeff Bezos insistiu que ela fosse mantida. “Parecia-se um pouco mais com o Star Trek do que com a realidade”, diz um empregado que era gerente de hardware do Kindle na altura. No entanto, o núcleo desta característica tornar-se-ia a base para o assistente activado por voz da Amazon, Alexa.
Escrever “press FAQs”.
Pode parecer normal escrever um comunicado de imprensa após a conclusão de uma iniciativa ou tal como vai para o mercado, mas na Amazon, os executivos escrevem documentos chamados “PR FAQs” antes de começarem a trabalhar num novo projecto. Estes são relatórios de seis páginas que assumem a forma de um comunicado de imprensa descrevendo o impacto do novo produto proposto no mercado – a ideia é descrever o que se pretende produzir em última análise, e depois trabalhar para trás a partir desse objectivo final para o atingir. Escrever este documento é uma parte essencial e profundamente enraizada da cultura de inovação da Amazon e obriga os executivos a iniciar qualquer reflexão sobre um novo produto, considerando os benefícios que ele irá criar para os clientes a longo prazo.
Responder ao feedback dos clientes de forma selectiva
Durante o desenvolvimento do Amazon’s Fire Phone, por volta de 2010 a 2014, Bezos estava obcecado em integrar novas tecnologias no telefone, tais como câmaras 3D que pudessem seguir o olhar do utilizador. Apesar da ênfase no feedback dos clientes em todas as outras áreas de negócio da Amazon, estas características não foram solicitadas pelos clientes da Amazon. Numa carta posterior aos accionistas, Jeff Bezos escreveu: “As maiores inovações serão aquelas que os clientes não souberem como pedir. Temos de inventar em seu nome.
Transferência de empregados de uma divisão para outra
Durante o desenvolvimento do Alexa, a divisão especializada por detrás dele lutou para contratar com rapidez suficiente para preencher todas as funções de engenharia e desenvolvimento necessárias. Em resposta, Jeff Bezos e a sua empresa instituíram um “projecto” para toda a empresa, oferecendo a cada funcionário recentemente qualificado em algumas outras partes da Amazónia – incluindo a Amazon Web Services e a divisão de retalho – uma oferta de emprego alternativa para se juntar ao Alexa, acelerando significativamente o processo de contratação.
Mentoreamento através de sombreamento de alto nível
Jeff Bezos teve sempre um “consultor técnico”, um papel cobiçado atribuído a um promissor executivo escolhido a dedo para estar sempre na sombra do CEO. Este “conselheiro técnico” tomou notas em todas as reuniões de Jeff Bezos, escreveu o primeiro rascunho da carta anual aos accionistas, e aprendeu através do acompanhamento e interacção com Bezos durante mais de um ano. Entre os beneficiários deste sistema de mentoria estão alguns dos mais altos executivos da Amazon, incluindo o novo CEO Andy Jassy, que foi o primeiro, depois de se ter juntado à Amazon em 1997, e que substituiu Bezos em Julho.
Aprender quando apontar e quando atirar
Numa viagem ao subcontinente em 2014 para celebrar a injecção de capital de 2 mil milhões de dólares na Amazónia Índia, Bezos dirigiu-se aos executivos locais. Ele disse que queria que eles agissem e pensassem como cowboys e que a Índia era o equivalente do Oeste selvagem no comércio electrónico. “Há duas maneiras de construir um negócio”, disse ele ao seu público. “Muitas vezes aponta, aponta, aponta e depois dispara. Ou dispara, dispara, dispara e depois aponta um pouco. É isso que pretende fazer aqui. Não gastar muito tempo em análise e precisão. Continua a tentar as coisas”.
Atingir dois dos três mercados chave do mundo – pelo menos.
De regresso à Índia no Outono de 2015, Jeff Bezos convenceu-se de que existiam três grandes mercados nacionais importantes no mundo e que a Amazónia precisava de dominar pelo menos dois deles. “O futuro serão os EUA, a China e a Índia”, disse ele aos seus colegas. “Para que a Amazon seja uma empresa verdadeiramente global de classe mundial, precisamos de ser relevantes em dois desses três mercados”. No caso, Jeff Bezos concentrou-se na Índia e nos EUA, após as tentativas da Amazónia de entrar na China terem tido problemas.
Amazon Unbound por Brad Stone (Simon & Schuster, £20)
